TITOLO: Livello di misurabilità degli obiettivi.

AUTORE: L. Vedrines, Homme et Techniques, ottobre 1968.

[...] Questo criterio molto classico, non richiede lunghi commenti.

Esso costituisce un test molto prezioso non solo sulla struttura ma anche sui metodi di direzione in vigore nell'azienda. In effetti, quando un numero massimo di unità gerarchiche lavora partendo da obiettivi precisi, personalizzati, chiariti per iscritto, corredati da cifre e programmati nel tempo, ciò significa che i concetti di decentramento e di delega sono stati assimilati ai vari livelli di presa di decisioni.

La definizione di obiettivi misurabili non implica necessariamente la esistenza di unità autonome di gestione, anche se la valutazione di risultati globali comporta sempre minore possibilità di errori che non quella di risultati settoriali (che potrebbero venire alterati dalla carenza di funzioni sulle quali il responsabile del settore non ha alcuna presa).

D'altra parte, la nozione di misura non si applica solo alle classiche funzioni produttive (Acquisti, Produzione, Vendita), e Patton ha dimostrato che si potevano assegnare obiettivi misurabili a servizi tradizionalmente considerati come di staff: una Direzione del Personale, per esempio.

Certamente, non si potrà mai fare totalmente astrazione dagli obiettivi qualitativi, ma lo sforzo della direzione dovrà puntare su:

• l'aumento della percentuale di obiettivi misurabili attraverso i risultati di un conto di esercizio, o, almeno, per confronto con una norma (previsioni budgetarie, per esempio),
• la ricerca di criteri che permettano di valutare il grado di realizzazione degli obiettivi non misurabili (per esempio la qualità di un sistema di valutazione dei meriti),
• l'eliminazione degli obiettivi la cui realizzazione può venire valutata solo in modo puramente soggettivo ed ai quali in realtà bisognerebbe rinunciare a dare il nome di obiettivi.

La ricerca di obiettivi misurabili sarà sempre orientata nel senso di un alleggerimento della struttura. In effetti, essa si tradurrà normalmente in una riduzione ed in una chiarificazione delle comunicazioni, ed anche in una semplificazione dei controlli, che si eserciteranno su punti precisi e non in modo permanente o inopinato. Inoltre, la direzione per obiettivi ha per corollario la delega, e deve quindi tendere alla riduzione del numero di gradi gerarchici, raggiungendo così, nei suoi effetti, le azioni citate a proposito del criterio n° 1. [...]